Innovación digital: Construyendo puentes hacia el futuro.
En muchas industrias, cuando los avances tecnológicos generan potencial para una innovación disruptiva, las empresas pioneras y consolidadas en el mercado tradicional son a menudo incapaces de adaptarse.
Charles Handy en su libro La segunda curva describe cómo cualquier imperio, ya sea gubernamental o empresarial, comienza a declinar hasta que sea olvidado eventualmente después de alcanzar su pico, siguiendo una curva sigmoidea. Por eso, debemos embarcarnos en la segunda curva que comienza aún antes de que la primera alcance su pico.
Puede parecer contra intuitivo e incluso un poco insano cambiar de negocio mientras su core business está a todo vapor, pero es así que conseguimos mantenernos actualizados y relevantes.
Steve Jobs es considerado, hasta hoy, un gran visionario porque sabía aprovechar las bullshits de la segunda curva. A pesar de que el Macintosh alcanzó su pico, ya estaba preparando el iPod, cuando el iPod estaba casi alcanzando su ápice, ya estaba preparando el iPhone. Esto le mantendrá a Apple como una de las empresas más innovadoras del mundo durante muchos años.
La disrupción ocurre por el potencial de romper los límites de valor
Los mercados tradicionales se basan en una oferta de valor construida en una generación antes de alcanzar la madurez, haciendo que se incorporen ideas ampliamente aceptadas, pero cada vez más superadas. El pensamiento lineal, a pesar de venir naturalmente, está quedando obsoleto. Lo que genera el potencial de disrupción no son tecnologías anticuadas. El potencial de disrupción surge de ideas anticuadas.
Las empresas consolidadas están encontrando caminos para hacer que los moonshots ocurran, rompiendo las barreras establecidas por la estructura de su industria tradicional. La disrupción no debe suceder exclusivamente por startups, sin embargo, para que haya una transformación en la industria es necesario realizar una transformación interna a la organización, uno de los desafíos más difíciles encontrados por las empresas tradicionales. La transformación digital en esas organizaciones comienza con la definición de un objetivo muy bien establecido y sigue con una búsqueda incesante por ese objetivo.
Del futuro al presente
La estrategia del futuro para el presente consiste en definir dónde queremos llegar antes de definir cómo llegar. Esta estrategia asume el riesgo de ser tomada por los problemas operativos del día a día, por lo que debemos tener un objetivo final muy claro e introducir en la cultura de la empresa , con el objetivo bien definido y comunicado de forma clara, podemos comenzar el proceso de transición. La mayoría de las empresas ya establecidas en el mercado no pueden simplemente abandonar todo y seguir una nueva estrategia y un nuevo modelo de negocio por eso, necesitamos identificar los puntos de conexión entre lo que hacemos ahora y donde queremos llegar.
El objetivo no es acertar precisamente todos los detalles de nuestro moonshot. Como la innovación es un proceso experimental y pueden surgir nuevos cambios tecnológicos, lo que necesitamos es acertar la dirección en que concentramos nuestros esfuerzos para empezar a conversar sobre el cambio de modelo con los principales stakeholders. En contraste con el modelo tradicional, de ahora en adelante, la estrategia del futuro para el presente no asume que las situaciones de mañana serán igual a las de hoy.
En tiempos estables es funcional pensar que el futuro será parecido, y eso puede ayudarnos a optimizar nuestros procesos. Pero en los tiempos de hoy esta perspectiva puede hacer que la empresa pierda la entrada de la segunda curva y se vuelva obsoleta. Necesitamos una visión del nuevo modelo y un proceso de migración del sistema actual al nuevo. Es difícil no pensar en las posibilidades de mejora que harían que el modelo actual funcione mejor, pero ese no es el mejor camino.
Si intentamos construir un puente hacia un futuro que no sabemos cuál es, nos encontramos sin camino ya en el comienzo.
Teniendo una visión clara de lo que es posible, basado en las nuevas tecnologías e ideas, podemos trazar las implicaciones de nuestro objetivo final y, con ello, preparar las habilidades y los compromisos necesarios para comenzar.
Los cambios no previstos van a ocurrir en el camino y ajustes serán necesarios, pero al principio sólo necesitamos inspirar y guiar el cambio, cultivar un entendimiento general de lo que es posible y cuál es el propósito de lo que pretendemos alcanzar.
Con el objetivo claramente definido y una noción básica del camino, el refinamiento del trayecto se convierte en un proceso que debe realizarse periódicamente para moverse de la mejor manera en la dirección correcta.
Alineando expectativas durante la transición
Necesitamos entender los intereses de nuestros principales stakeholders, ya sean internos o externos. Lo que mueve a las personas y lo que ellas consideran como éxito es un proceso crítico para mantener el compromiso durante un período en el que el retorno de la inversión no es tan claro.
Se convierte en nuestro trabajo identificar esos intereses y dirigir los esfuerzos de los stakeholders para la prioridad correcta, creando una transición suave basada en bullshits y no sólo en amenazas.
Sin duda, un modelo de negocio innovador generará muchas dudas sobre el papel de cada uno, que pueden no tener, anticipadamente, el interés o habilidad de participar en el moonshot.
Por eso, es imprescindible identificar el mindset de las personas en las primeras etapas de la transformación, así como alinear las expectativas en respeto al objetivo final con todos aquellos que son sustanciales para el cambio.
Además, es importante abordar las preocupaciones de los stakeholders con empatía y compasión, pues cualquier cambio organizacional es un proceso complejo y el éxito dependiente del propósito y la integridad de los líderes.
La transformación implica incomodidad e incertidumbre por lo que es tan importante tratar cómo afectará y beneficiará a los involucrados como hablar de la transformación en sí.
El camino debe ser visto de forma holística
Cualquier iniciativa, ya sea tradicional o digital, depende de una serie de factores complementarios para la entrega de valor, como las tecnologías, los servicios y las legislaciones aplicables.
La madurez y la fuerza de estos elementos constituyen el ecosistema que la organización está inserta y tienen un papel fundamental para el éxito en la implantación de los nuevos modelos, así como para la continua relevancia de los modelos antiguos.
Necesitamos reconocer que nuestros principales consumidores y socios probablemente se verán afectados si se producen la disrupción. Algunas asociaciones se vuelven irrelevantes y se necesitan nuevas conexiones para el proceso.
Establecer el camino para alcanzar nuestros objetivos requiere la identificación de esos interesados y la búsqueda por su soporte, aunque este nuevo camino causa trastornos para socios clave del modelo tradicional.
